以下是一個假設情境：業務拿到新訂單，研發準時結案，工廠也達成產出目標，但客戶收到的產品無法符合使用需求。追查後，業務說規格已經交接，研發說變更沒有正式立案，工廠則表示自己完全按照核准版本生產。
每個人都有證據證明自己完成了工作。問題在於，客戶需要的結果沒有被完整分配給任何一個決策者。
遇到這種情況，企業很容易開出一個新職缺：找一位溝通能力強、抗壓性高、能跨部門整合的主管。這可能有幫助，但在找人之前，值得先檢查：現有制度是否正在讓合作變得不划算？
管理學觀點：期待與獎勵可能指向不同方向
Steven Kerr 在 1975 年討論過一種組織現象：制度獎勵的行為，與管理者口頭期待的行為並不一致。原文透過例子分析獎酬錯置，不是提供一套適用所有企業的 KPI 公式。研究來源列於文末。
本文以下的分析以這個觀點為出發點。如果公司要求員工合作，升遷與獎金卻只承認各自的短期數字，員工就可能把時間投入能被計分的工作。這不代表所有問題都來自制度，也不代表個人可以不負責；它只是提醒主管，不要跳過制度就直接歸因於態度。
局部合理，為什麼會讓整體失去效率
假設研發部門以準時結案為主要指標，協助解決已結案產品的現場問題會占用下一個專案的時間。當支援工作既不計入績效，也沒有正式資源，拒絕支援可能成為對部門數字最有利的選擇。
同時，業務若主要依接單金額獲得肯定，就可能把尚未釐清的交付要求留給後端處理。工廠若只看設備利用率，也可能傾向大量生產較容易完成的品項，卻讓急單或複雜訂單繼續等待。
這些都是本文為說明而設計的情境，不是對特定產業或公司的判定。共同問題不是「有 KPI 就不好」，而是單一指標看不到移轉給別人的成本。
從一件具體事件回推，不要先全面重做考核
企業可以挑選最近一次客戶抱怨或重大延誤，沿著工作交接逐段檢查。每一段都問：當事人知道什麼、能決定什麼、會因為什麼被評分，以及把問題轉出去後還需不需要負責。
如果只問「誰沒有溝通」，答案往往會停在應該多開會。更有用的問題是：「當兩個部門的優先順序衝突時，誰可以做最後決定？」沒有裁決機制的會議，可能只是讓更多人同時知道問題存在。
也要分清楚資訊缺漏與利益衝突。前者可以改善交接文件，後者則需要重新安排責任、資源或績效認定；兩者使用同一種處理方式，容易增加流程卻沒有改善結果。
指標可以分工，但必須留下共同結果
以下是一種可供討論的設計方式，不是經驗證的標準模型：保留部門的專業指標，再加上少量與共同交付有關的結果，以及不能被犧牲的限制條件。
例如，業務除了商機與營收，也檢視承諾是否經過可行性確認；研發除了時程，也檢視交付後反覆發生的規格問題；跨部門共同追蹤的是客戶是否完成驗收。品質與安全底線則不應因為趕進度而被忽略。
但共同指標不宜多到沒有人能影響，也不能把所有人的獎酬綁在同一個大數字上。否則，個人可能看不見自己的責任，或為了避免衝突而隱藏問題。每項指標都應說明資料來源、可控制範圍與異常處理方式。
不要把「救火很多」直接當成主管能力強
一位主管能迅速處理跨部門危機，確實可能很有價值。但如果危機始終靠同一個人私下協調，企業也可能越來越依賴他，流程卻沒有改善。
面試時可以請人選回顧一次反覆發生的問題：他如何辨認根因？改了哪些責任分工？後來不在場時，團隊能不能自己運作？
應同時看兩種能力：在資訊不完整時做決定，以及讓相同問題不必每次都升級到自己。只有前者，容易形成英雄式管理；只有後者而不願處理當下問題，也可能失去團隊信任。
招募跨部門主管前，先確認授權是否足夠
如果職缺要求對交期負責，卻無法影響資源排序、規格變更或商務承諾，再資深的人也可能只能持續催促。這不是單純增加溝通課程就能解決的落差。
企業可以在搜尋前列出：這位主管能自行決定的事項、需要共同決策的事項，以及必須升級處理的事項。對於需要共同決策的工作，還應確認誰在多長時間內回應，意見不一致時由誰裁決。
與 Talent Nexus 英鏈人才討論這類職缺時，這份授權說明會比「需要很強的協調能力」更有助於辨識適合人選。候選人也能據此判斷，職位提供的是管理責任，還是只有承擔結果的義務。
改完指標後，仍要觀察副作用
指標被用來評分後，工作方式可能跟著改變。因此，調整不能只看新數字有沒有上升，也要看是否出現新的迴避方式。
例如，若要求降低客訴結案時間，就要同時檢查是否過早結案；若要求縮短招募週期，就要看需求是否被草率確認。這些是設計指標時可事先提出的風險假設，不宜等出事後才歸咎執行者。
可以先選一條工作流程試行，保留主管與第一線的回饋，並在固定週期檢查資料。比起一次新增十個 KPI，先找出一個最常把問題推給下一站的環節，通常更容易判斷修改是否有用。
一個適合帶進管理會議的問題
下次討論合作不順時，可以先問：「如果員工完全按照目前的考核與獎勵做事，會不會合理地做出我們現在不滿意的行為？」
答案若是會，就不應只要求大家更有團隊精神。制度需要調整，人員也需要承擔清楚的責任。兩者不是二選一。
研究來源與閱讀說明
Kerr, S.（1975）. On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769–783。本文引用其獎酬與期待不一致的核心觀點；指標檢查方法與招募問題為本文實務延伸。
閱讀原始研究：Academy of Management Journal